Former MOL Chairman and President Kunio Suzuki Passes Away 商船三井の元代表取締役会長・社長　鈴木邦雄氏が逝去

Expanded Dry Bulk Fleet and Built the Foundation of MOL During the Post-2001 Shipping Boom

ドライバルクを積極整備、2001年以降の海運市況の急騰で商船三井の基盤を築く

Former MOL Chairman and President Kunio Suzuki passed away on 20 September at a hospital in Tokyo due to illness. He was 86. MOL announced his death on 1 October.

After handling tanker sales at MOL, Suzuki was appointed President and Representative Director (Executive President) in June 2000. At the time, it was unusual for someone from sales rather than planning to assume the presidency. From his first year as president, Suzuki began expanding the dry bulk division’s fleet of newly built vessels.

商船三井の元代表取締役会長・社長　鈴木邦雄氏が逝去　ドライバルクを積極整備、2001年以降の海運市況の急騰で商船三井の基盤を築く

　商船三井の元代表取締役会長、社長　鈴木邦雄（すずき・くにお）氏が9月20日、病気のため都内の病院で亡くなった。86歳だった。10月1日、商船三井が発表した。

　鈴木氏は商船三井でタンカーの営業を担当後、2000年6月に代表取締役社長（社長執行役員）に就任。当時として、企画部門ではなく営業出身の社長就任は珍しかった。鈴木氏は社長就任の初年度からドライバルク部門の新造船の船隊整備に着手した。

Former MOL Chairman and President Kunio Suzuki Passes Away

Expanded Dry Bulk Fleet and Built the Foundation of MOL During the Post-2001 Shipping Boom

Former MOL Chairman and President Kunio Suzuki passed away on 20 September at a hospital in Tokyo due to illness. He was 86. MOL announced his death on 1 October.

After handling tanker sales at MOL, Suzuki was appointed President and Representative Director (Executive President) in June 2000. At the time, it was unusual for someone from sales rather than planning to assume the presidency. From his first year as president, Suzuki began expanding the dry bulk division’s fleet of newly built vessels.

In December 2001, following China’s accession to the WTO and the resulting surge in iron ore imports, there was a global shortage of Capesize and small to medium-sized bulk carriers. Due to the 1999 merger with the former Navix Line, MOL had temporarily increased its dry bulk fleet capacity.

Although there were opinions that the number of dry bulk vessels should be reduced due to the sluggish dry bulk market, he instead led a large-scale ordering of highly competitive dry bulk vessels by taking a so-called “contrarian” approach, placing orders when newbuilding prices had fallen during the market downturn. Normally, it is difficult for a listed company to make capital investments during a recession.

From 2002 onwards, the dry bulk division drove MOL’s corporate performance and continued to perform strongly until the Lehman Shock in 2008. At one point, it even surpassed NYK’s share price, thus laying the foundation for the present-day MOL.

Reporter’s Perspective

When I was still in my late twenties and just starting out as a journalist, I interviewed President Suzuki at the time about the shipping industry at soba restaurants and similar places.

Even though I was a rookie reporter, President Suzuki was already regarded as “the restorer of MOL”, so such dinners only occurred once or twice a year.

Nevertheless, my impression of President Suzuki as “strong with numbers” and “strict about work” remains vivid.

There was one particular incident.

At the counter of a sushi restaurant in Akasaka-Mitsuke, President Suzuki, my senior colleague and I were seated together.

President Suzuki was explaining in detail to my senior colleague the background of the freight rate negotiations for a long-term transport contract for crude oil from West Africa that he was handling at the time.

Since one seat was left open, as I was half listening to President Suzuki’s detailed story about the freight negotiations, he reprimanded me, saying, “Are you properly listening to what I’m saying? Explain to me what I just said.”

That discussion about the freight negotiations for West African crude oil was about bargaining down rates “to the cent”, and it went on for more than 30 minutes.

I was deeply impressed by his strong obsession with numbers, and later, I was struck by his management stance in which he immediately approved every newbuilding order proposed by his executives, anticipating economic growth following China’s accession to the WTO.

I had heard that walking was his hobby, and the last time I saw him was at MOL’s media party a few years ago.

Since he appeared to be in good health, I was surprised by the news of his passing. I extend my deepest condolences.

（Hirofumi Yamamoto）

Biography

March 1962　Graduated from the First School of Political Science and Economics, Waseda University

April 1962　Joined Osaka Shosen Kaisha (Osaka Shosen Kaisha Co., Ltd.)

June 1991　Appointed Director, concurrently in charge as General Manager of the Oil Tanker Division

June 2000　Appointed President and Representative Director (Executive President)

June 2004　Appointed Chairman and Representative Director (Executive Chairman)

June 2006　Appointed Chairman of the Board and Representative Director

June 2009　Appointed Senior Adviser

September 2014　Appointed Supreme Adviser

May 2018　Appointed Honorary Adviser

August 2019　Retired as Honorary Adviser

Awards:

July 2002　Commendation by the Minister of Land, Infrastructure and Transport

November 2003　Awarded the Medal with Blue Ribbon

商船三井の元代表取締役会長・社長　鈴木邦雄（Kunio Suzuki）氏が逝去

ドライバルクを積極整備、2001年以降の海運市況の急騰で商船三井の基盤を築く

　商船三井の元代表取締役会長、社長　鈴木邦雄（すずき・くにお）氏が9月20日、病気のため都内の病院で亡くなった。86歳だった。10月1日、商船三井が発表した。

　鈴木氏は商船三井でタンカーの営業を担当後、2000年6月に代表取締役社長（社長執行役員）に就任。当時として、企画部門ではなく営業出身の社長就任は珍しかった。鈴木氏は社長就任の初年度からドライバルク部門の新造船の船隊整備に着手した。

　2001年12月、中国のWTO加盟に伴う鉄鉱石輸入の急増により、世界的にケープサイズや中小型バルクキャリアが不足。1999年の旧ナビックスラインとの合併で商船三井は一時的にドライバルク部門の船腹が増加。

ドライ市況が低迷していたこともあり、ドライ船を減船すべきとの意見があったが、逆に海運市況の低迷時に新造船価格が下がったタイミングで、いわゆる「逆張り」により競争力の高いドライ船の大量発注を指揮した。通常、不況期に上場企業が設備投資することは難しい。

　2002年以降、ドライ部門は商船三井の会社業績をけん引し、その後、2008年のリーマン・ショックまで好業績を継続。一時は日本郵船の株価を抜くなど現在の商船三井の基盤を築いた。

記者の視点

　まだ記者が20代後半の駆け出しのころ、当時の鈴木社長に蕎麦屋などで海運業界について取材した。

　駆け出しの記者に対し、既に当時の鈴木社長は「商船三井の中興の祖」という位置づけだったため、年に1〜2回の会食だった。

　それでも記者の記憶には鈴木社長の「数字に強い」「仕事に厳しい」という印象は強い。

　こんなことがあった。

　赤坂見附の、ある寿司屋のカウンターで鈴木社長、私の上司、私の3人でカウンターに座った。

　鈴木社長は当時手掛けていた、西アフリカの原油輸送の長期輸送契約の運賃交渉の経緯について私の上司に詳しく語っていた。

　一つ席が空いていたこともあり、私が細かい鈴木社長の運賃交渉の話を聞き流していると、「君、俺の話をちゃんと聞いているのか。今、俺が言ったことを説明してみろ」と叱られた。

　その西アフリカ原油の運賃交渉の話は「1セント単位」での値切り交渉の話であり、その話が30分以上続いたのだ。

　私は、その数字への執着心の強さに脱帽するとともに、その後、中国のWTO加盟に伴う経済成長を見越し、幹部から提示された新造船の発注をことごとく即決していった鈴木社長の経営姿勢には唸らされた。

　ウォーキングが趣味だと聞いていたが、最後にお会いしたのは数年前の商船三井のメディアパーティーだった。

　お元気そうな姿だっただけに、逝去の報に驚いた。謹んでお悔やみを申し上げます。

（山本裕史）

略歴

1962年3月　早稲田大学第一政経学部卒業

1962年4月　大阪商船（Osaka Shosen Kaisha）株式会社入社

1991年6月　取締役就任　油送船部長委嘱

2000年6月　代表取締役社長　社長執行役員就任

2004年6月　代表取締役会長　会長執行役員就任

2006年6月　代表取締役 取締役会長就任

2009年6月　相談役就任

2014年9月　最高顧問就任

2018年5月　名誉顧問就任

2019年8月　名誉顧問退任

賞罰：

2002年7月　国土交通大臣表彰 受賞

2003年11月　藍綬褒章（Medal with Blue Ribbon）受章